De strategiske pejlemærker er først og fremmest det styrende for hvad vi ønsker at opnå gennem vores arbejde med digitalisering.
Hvert strategisk pejlemærke rummer sine egne muligheder, konkrete indsatser og opmærksomhedspunkter. Fælles for alle pejlemærker er at succes kræver opbakning fra alle dele af organisationen. Et bredt funderet fokus på digitalisering og de tilknyttede muligheder, er derfor grundlaget for succes.
Hvordan kommer vi så fra strategisk pejlemærke til konkret handling?
Ambitiøse mål
Vi skal sikre at vores ambitiøse mål også opfattes som værende realistiske og synlige. Vores medarbejdere skal være en aktiv del af vores arbejde med at definere vores mål. Det vil medvirke til at målene opfattes som værende både realistiske og synlige. Når omverdenen sætter mål og rammer op for os, er det vigtigt at vi formår at oversætte dem til lokal betydning for vores mange medarbejdergrupper. Det vil synliggøre baggrunde og ambitioner, for indsatser der møder os udefra.
Binde opgaveløsningen sammen på tværs
Vi skal fortsætte med at tænke tværgående og i helheder, når vi arbejder med digitalisering, IT-systemer og velfærdsteknologi. Herunder fokus på den grundlæggende organisering af IT- og digitaliseringsprojekter, men også organisering af medarbejdere og ressourcer. Ikke mindst når vores nye digitale løsninger og teknologier, rammer borgere og virksomheder. På ledelsesniveau skal vi vise vejen for vores medarbejdere, i arbejdet med at gøre de mange opgaver og projekter, vi står overfor, til fælleseje og dermed flytte os væk fra kassetænkning og bureaukrati.
Sæt det rette hold
Succesfuld implementering og indfrielse af målsætninger hænger uløseligt sammen. Vi skal derfor have et større fokus på implementeringsfasen, når vi indfører nye teknologier, IT-systemer og digitale løsninger generelt. Succes i implementeringsfasen kræver ledelsesmæssig fokus, og mange forskelligartede kompetencer, men det kræver først og fremmest de rette medarbejdere. Derfor bliver det afgørende at vi sætter det rette hold fra projekternes begyndelse. Det betyder at vi skal tænke mindre i organisatoriske begrænsninger og mere i kompetencer og erfaringer. Det betyder at projektledere og IT-konsulenter skal arbejde tættere sammen med forretningen og at alle relevante medarbejdergrupper skal inddrages, for på den måde at understøtte implementeringen af nye IT-løsninger og teknologier.
Borgerrejser og den oplevede service
Vi skal sikre at den oplevelse borgere og virksomheder har i mødet med Kalundborg Kommune er helt i top. Digitalisering og ny teknologi vil potentielt kunne spille en stor rolle i indfrielsen af den ambition. Vi skal turde tænke service på en ny måde, et eksempel kunne være chat- og voicebot teknologi. Fuldautomatiserede ansøgningsprocesser og AI, vil også kunne forandre vores måde at møde borgerne på. Vigtigst af alt, så vil fokus på velfærdsteknologi grundlæggende ændre på den måde vi helt konkret yder service på ude hos mange af vores borgere. Vi må dog aldrig glemme de borgere der ikke har muligheder for at møde os digitalt, her skal vi kunne tilbyde en tilsvarende service.
Fastholdelse og rekruttering af medarbejdere
Vi skal sikre et fortsat fokus på både faglige og digitale kompetencer hos alle vores dygtigere medarbejdere. Det gælder både nuværende og kommende kollegaer. RPA, AI, ChatGPT, og meget andet, vil have stor betydning for mange medarbejdere i den administrative del af vores kommune. Velfærdsteknologi har potentiale til at ændre grundlæggende på planlægning og udførsel af arbejdsopgaver på nogle af vores vigtigste kerneområder. Udnyttelsen af disse muligheder er direkte korreleret med et skarpt fokus på at sikre gode rammer for opkvalificering af vores mange medarbejdere.
Effektive arbejdsgange
Vi skal både kigge på den konkrete arbejdsgang, men også fra start tænke teknologiske muligheder i relation til dette. På velfærdsområderne vil mange nye teknologier kunne hjælpe medarbejderne og lade dem bruge deres faglighed endnu mere i den nære relation til borgerne. I den administrative del af organisationen vil RPA og AI kunne spille en væsentlig rolle. Optimal systemudnyttelse og optimeret træning af nye medarbejdere, vil også kunne give mere effektive arbejdsgange i brugen af IT-systemer.
Det digitale lederskab
Udvikling og implementering af nye IT-systemer og ny teknologi, vil ramme alle dele af vores organisation, i de kommende år. Vigtigheden af succesfulde implementeringer, vil stige tilsvarende, da det er grundlaget for at vi fortsat kan yde en god og kompetent service til borgere og virksomheder. Derfor skal der sættes særligt fokus på de ledelsesmæssige betydninger og konsekvenser af det stærke fokus på digitalisering og ny teknologi.
Vores medarbejdere skal opleve ledere der sætter retning og tager ansvar for den digitale udvikling. Med fokus rettet både mod medarbejderne, men i høj grad også i forhold til borgere og virksomheder.
Udnyttelse af fællesoffentlige partnerskaber
Vi skal i endnu højere grad drage nytte af de mange fællesoffentlige partnerskaber der opstår i disse år. Det kan være alt fra Kombit til KL´s teknologipartnerskaber. Her vil vi få mulighed for at anvende flere standardløsninger, der udvikles i fællesskab med kommuner og regioner. DIGIT-samarbejdet bliver ligeledes vigtigt i de kommende år. Her skal vi arbejde på at udnytte synergierne ved de løsninger vi allerede har indkøbt i fællesskab. Det vil styrke det tværgående samarbejde, ligesom det vil give mulighed for sparring på tværs af kommunerne, omkring bedst mulig udnyttelse, og dermed effektivitet, af vores fælles IT-systemer.